如何给销售人员设计薪酬

       最近H公司的王总就遇到了销售人员薪酬设计的困惑。

       王总找到我后，介绍了一下公司目前的情况，请求我的指点。据王总讲，公司目前销售部门的现状是：销售部共有32个员工，一共分为8个层级，比如业务员分为初级，中级，高级业务员，经理又分为初级，中级、高级经理。再加上实习销售人员，以及销售总监，就有8个层级。

       每个层级的人员拿的底薪根据级别的不同而存在一些差别，但拿高底薪的人不如拿低底薪的销售人员业绩好的现象时有发生。这样就加剧了销售人员的不满情绪。由于销售提成的奖金占薪酬的比例相对比较小，因此销售人员对层级的评估都有着不满的情绪，随着这种不满情绪的增加，公司的销售人员开始出现了大批量的流失。

        为此，王总感到十分的困惑和苦恼。

       听完王总的介绍的以后，我给王总进行了深入的分析，并确定了设计H公司的四大关键步骤：

       第一步：确定薪酬的给付模式。重能力还是重业绩？这需要根据企业的发展阶段，以及产品的销售成熟度去做决定。

       如果一个企业处于发展的初期，这个时候，企业的主要目标是在市场上生存，那么对业绩的重视程度必然超过能力，崇尚的是“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠的就是好猫”的哲学。企业到了发展成熟阶段，产品也日益成熟起来，有了相对稳定的市场，更加的重视企业的可持续的发展。开始注重人员能力的培养。

       从H公司的实际情况看，该公司处于市场发展的初期，因此薪酬的给付更多的应该是以低底薪+高提成的模式进行。

       第二步：薪酬的给付水平。也就是薪酬在市场中的水平，究竟是给的处于市场的高水平呢？还是低水平呢？一般来说薪酬水平的定位要根据企业的实际情况，企业期望尽快抢占市场，而且企业经济实力也很不错，可以给相对较高的薪酬。

       以目前H公司的实际情况看，公司发展的前期，经济条件还不允许给过高的薪酬，因此定位在市场的50分位是比较科学合理的。

        第三步：销售人员的评级。销售人员究竟该分成多少个等级才算合适了，层级分得越多越好吗？其实一个公司的销售人员所分的层级应该刚好能够激励员工，往上发展，需要付出一定的努力，而不是轻易就能获得，这样员工也会觉得太过容易。层级划分的过多，容易导致层级很容易实现，最后导致大家没有层级这个概念。

       根据市场的实践经验来看，层级的划分以2取log对数比较科学，比如H公司销售人员是32个，那么 =5，也就是说该公司适合用五个层级。这样HR公司的层级就可以这样设计：

层级
 任职资格
 
销售总监
 （1）     教育背景：电子类相关专业，大专及以上学历

（2）     培训经历：受过管理学、经济学、营销学、合同法、产品知识、谈判技巧等方面的培训。

（3）     经验：销售经验5年以上，销售管理经验5年以上

（4）     技能与素质：……
 
高级销售
 ……
 
中级销售
 ……
 
初级销售
 ……
 
见习业务员
 ……
 

        第四步：销售目标与激励政策的确定。一般来说销售目标的制定是一个比较头疼的问题，销售目标的定的过低，太容易达成，没有挑战性；定的过高，容易打击员工的积极性。如何才能确定一个既能反映员工实际销售能力，又能对员工有挑战性的销售呢？

       销售目标确定以后，如何根据销售目标实施相应的激励政策呢？

       根据市场的实践证明，有一种科学合理的销售目标与奖惩办法可供H公司参考：

月份
 销售目标
 奖惩办法
 
1
 前3个月销售业绩的平均数
 达到销售目标，超过销售目标提成按照*%计算提成，低于销售目标，按照销售目标提成的*%计算提成
 
2
 前3个月销售业绩的平均数
 
3
 前3个月销售业绩的平均数
 
4
 前3个月销售业绩的平均数
 

       以上这个销售目标与奖惩办法的好处就是，员工的销售目标始终跟前三个月的销售业绩绑定。这个目标能反应销售人员实际销售能力。

任何一个公司的利润的产生都是通过销售实现的，把销售比喻成公司生命线一点也不夸张，然而这个掌握着公司生命线的销售岗位的薪酬设计总是一件令人头疼的事情。